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21.06.2015:

Struktur/Organigramm und Arbeitshilfen für den Kundendienst

Es gibt bisher keine Literatur mit Darstellung/Beschreibung der Funktionen und Struktur einer Serviceorganisation in der Industrie.

Zur professionellen Betreuung komplexer technischer Produkte bedarf es einer soliden Aufbauorganisation. Diese muss alle Disziplinen einer Betreuung abdecken, die der Kunde erwarten kann, damit das von ihm gekaufte Produkt zuverlässig funktioniert, er jederzeit Ansprechpartner für seine Anliegen und Probleme zur Verfügung hat, die ihn schnell und verlässlich mit Lösungen und Antworten versorgen.
Zudem muss die Serviceorganisation so strukturiert sein, dass mit den Dienstleistungen am Produkt beim Kunden Gewinne erzielt werden.
Weltweit haben sich im industriellen Kundendienst eine Vielzahl von Servicefunktionen etabliert und bewährt, die in einem Unternehmen verfügbar sein müssen, um die Ziele zu erreichen.
Die Serviceorganisation sollte, wenn möglich, wegen seiner sehr spezifischen Regeln, Anforderungen an exzellenter Performance (Lieferzeiten für Ersatzteile, Durchlaufzeiten bei Reparaturen) und schneller Reaktionsfähigkeit (Beantwortung technischer Anfragen) und notwendigen Know How als eigenständiger Bereich geführt werden. Leider wird irrtümlicherweise der Servicebereich häufig nur als Teil des Neuvertriebes angesehen, als eine Art Unterabteilung. Dabei werden erhebliche Potentiale an Gewinn, Kundenzufriedenheit und langfristiger Kundenbindung verschenkt. An die Möglichkeit, durch guten Service das Neugeschäft abzusichern oder gar zu erweitern, wird in der Regel gar nicht gedacht.
Service als professionell organisierte, eigenständige Organisationseinheit bietet auch die Möglichkeit, kostengünstig und mit hohem Gewinnpotential der Konkurrenz in Asien die Stirn zu bieten. Welcher asiatische Wettbewerber kann schon mit europäischen Servicestandards aufwarten?

Schön wäre es für Serviceverantwortliche, Studenten, Lehrpersonal usw., wenn es eine Literatur, Nachschlagewerk o.ä geben würde, wo man sich kurz und schnell orientieren könnte, welche Funktionen und Disziplinen zu einem funktionierenden Service gehören, was sich als Standard in der Industrie bewährt hat usw.

Wir haben uns nun die Mühe gemacht, Arbeitshilfen auszuarbeiten...schauen Sie es sich einfach mal an. Service kann man immer verbessern!

  www.cuserco.com/dokumente


10.02.2015:

Die großen Unternehmensberatungen haben kaum Berater, die Berufserfahrung in der Industrie besitzen. Mehrwert generieren nur praxiserprobte Berater.

Die Großen der Unternehmensberatungsbranche kümmern sich primär um Strategie und die globale Ausrichtung einer Firma. Gerade aber KMUs , wo die Einschaltung eines Beraters nicht nur als Alibi gegenüber einem Aufsichtsrat dienen soll („wir haben ja …….Consulting engagiert und die meinen und die empfehlen , dass wir strategisch….“), sondern das investierte Geld tatsächlich eine Rendite im Tagesgeschäft erbringen muss, sind bei kleinen, praxisorientierten Unternehmensberatungen sehr gut aufgehoben.

Bei den Branchenriesen arbeiten oft Berater, die ihr Berufsleben in Beratungsfirmen verbracht haben, die noch nie tatsächlich im operativen Geschäft gearbeitet haben und deren Werdegang häufig durch Wechsel von einer Beratungsgesellschaft zur nächsten charakterisiert ist. Powerpoint mit Schlagworten prägt das Vorgehen, Kennzahlen dominieren die Empfehlungen, Theorie kommt vor Praxisbezug.
Im Backoffice werden die Konzepte gerne mit völlig unerfahrenen Berufsanfängern ausgearbeitet, deren Lernkurve durch die Auftraggeber finanziert wird.

In KMUs haben oft noch Gründer, Eigentümer, Nachfolger aus der Familie das Sagen, wo es Usus ist, Probleme anzugehen und Lösungen hemdsärmlig möglichst schnell und kostengünstig zu erarbeiten. Hier werden Berater bevorzugt, die jahrelange Industriepraxis haben und Ansätze zur Optimierung oder Problemlösung aus eigener Erfahrung kennen und erprobt haben. Realitätsbezug steht im Vordergrund, die Prozesse werden im Detail analysiert und optimiert und das geht eben nicht durch Theorie, sondern ausschließlich durch eigene Erfahrungen in der Durchführung in eigener Praxis. Erarbeitete Lösungen werden in der Umsetzung unterstützt.

Wo bekommen KMUs mehr für ihre Investitionen in Berater:
durch theoretische Ansätze, wie bei den Branchenriesen üblich oder durch Einkauf von Praxiswissen, wie bei Unternehmensberatern angeboten, die tatsächlich in der Industrie jahrelang gearbeitet haben?

Beispiel: der Bereich Service als Marketinginstrument. Wie will ein Unternehmensberater, der noch nie selbst ein Servicekonzept am Markt verkauft hat, noch nie selbst einen Servicevertrag konzipiert, verhandelt und abgeschlossen hat, diese Instrumentarien erfolgreich in einem Unternehmen einführen?

Oder wollen Sie von einem Zahnarzt, der das Bohren nur aus dem Lehrbuch kennt, behandelt werden?


07.06.2014:

Customer Service Consulting International (cuserco.com) arbeitet mit Partnern zusammen, um bei Bedarf integrierte Beratungslösungen anbieten zu können. Damit kann neben der Kernkompetenz, den Kundenservice aufzubauen und zu optimieren, die gesamte Supply Chain analysiert und optimiert werden und bei Bedarf auch Führungskräfte und Mitarbeiter geschult werden.

Als Partner stehen Jacqueline Irrgang und Steffen Heuser zur Verfügung.

Jacqueline Irrgang arbeitet in den Themen Interims-Management, systemisches Coaching und Beratung mit den Schwerpunkten Kundenbeziehungen und Prozesse. Sie hat langjährige Berufserfahrung als Führungskraft, Trainerin und Beraterin.

Steffen Heuser hat langjährige Erfahrung als Geschäftsführer, Werksleiter und Berater für Unternehmen im High-Tech- und Aerospace Sektor. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Optimierung von Prozessen in Operation mit Werkzeugen aus Lean Production, Begleitung von Change Management Prozessen, Unterstützung bei Einkaufsverträgen mit Flugzeugherstellern und 1.-Tier-Suppliern. Zudem kümmert er sich um die Normen ISO 9001, ISO 9100, ISO 26000,  die erforderliche Dokumentation für EASA 21G, EASA 21J, EASA 145, usw. 

Mehr Informationen finden Sie auch in unserer Partner Übersicht.


Diesen Artikel finden Sie auch in der Marketing-Börse.


13.12.2013:

Ein nicht funktionierender Kundenservice führt zu Ärger, Umsatzausfall und Reputationsverlust.

Auswirkungen eines nicht funktionierenden Kundenservices:

  • Ein Flugzeug steht tagelang am Boden, weil ein von Ihnen eingebautes Gerät nicht funktioniert und Ihr Kundenservice das Problem nicht sofort lösen kann. Ihr Kunde, die Fluggesellschaft, wird wegen Ihnen viel Geld verlieren!
  • Wollen Sie, dass die von Ihnen hergestellte Papiermaschine wegen eines Defektes stehen bleibt, Ihr Kunde kein Papier produzieren kann und dadurch hohen Umsatzausfall erleidet? Und dies nur, weil Ihr Kundenservice nicht richtig funktioniert und Tage zur Lösung des Problems benötigt?
  • Sie haben wegen des billigeren Preises eine asiatische Werkzeugmaschine gekauft. Die Maschine bleibt plötzlich stehen und legt über Tage oder gar Wochen Ihre Produktion still, da der „Kundenservice“ vom asiatischen Hersteller nicht kommt. Der Produktions- und Umsatzausfall ist enorm. Ihre Kunden reagieren verärgert. Werden Sie eine solche Maschine nochmals kaufen oder werden Sie in Zukunft auf einen Hersteller mit funktionierendem Kundenservice ausweichen?
  • Zahlreiche Kundenbeschwerden landen laufend auf Ihrem Schreibtisch als Geschäftsführer. Ihre Servicemitarbeiter können die Probleme Ihrer Kunden nicht selbst lösen. Haben Sie nicht wichtigere Dinge zu tun?
  • Ihr Außendienst ist kein Profit-, sondern ein Cost Center. Wollen Sie das?
  • Ihre Vertriebsorganisation hat viel Ärger mit Kunden, weil Ihre Ersatzteile nicht lieferbar sind. Vom Umsatz- und Reputationsverlust ganz zu schweigen.
  • Sie erhalten einen Großauftrag nicht, weil Ihr schlechter Kundenservice in der Branche bekannt ist.
  • Sie haben voller Freude Ihr neues Auto übernommen. Nach dem Kauf steht es laufend in der Werkstatt, da der Kundenservice den Defekt nicht findet und beheben kann. Werden Sie diese Automarke nochmals wählen?
  • Sie müssen Ihre erholsame Kreuzfahrt abbrechen, da das Schiff wegen einem technischen Problem im Hafen festliegt und kein Kundenservice kommt, um das Problem schnell zu beheben.
  • Ihr neuer Fernseher versagt den Dienst während eines laufenden, spannenden Fußballspieles. Ein Kundendienstmonteur ist abends nicht erreichbar.

 


Diesen Artikel finden Sie auch in der Marketing-Börse: HIER


26.11.2013:

Ein funktionierender Kundenservice kann bei rechtzeitiger Weichenstellung einer Firma in Notlagen das Überleben und damit Arbeitsplätze sichern helfen.
Wie das Beispiel „Eurocopter in Donauwörth“ zeigt, erweist sich bei ausbleibenden Neuaufträgen der Service-Bereich als zusätzliches Standbein mit steigenden Umsätzen:

Donauwörth: Zwangsurlaub für Eurocopter-Mitarbeiter (Quelle: Augsburger Allgemeine)
Donauwörth: Zwangsurlaub für Eurocopter-Mitarbeiter


15.11.2013:

Kundenservice, Stiefkind in deutschen Unternehmen; Wettbewerbsnachteil und verschenkte Gewinne

Deutsche Industrieunternehmen im Maschinen- und Anlagenbau verschenken Wettbewerbs- und Gewinnpotential, nicht nur innerhalb Deutschlands oder Europas, nein, insbesondere in Bezug auf Konkurrenten in Asien.


Die Ursache liegt in der Tatsache begründet, dass innerhalb vieler deutscher Firmen die Wichtigkeit des Kundendienstes (häufig bezeichnet auch als Customer Service, Product Support, After Sales Services, Customer Care, Products & Services, usw.) unterschätzt wird oder gar gänzlich unerkannt ist. Service ist ein Fremdwort, Grundlagen und Konzepte fehlen, das Management interessiert sich nicht für diesen Bereich. Falls überhaupt existent, schlummert er besseren Zeiten entgegen. Das tägliche Los der Serviceverantwortlichen ist ein innerbetrieblicher Kampf gegen Windmühlen.


Unternehmensführungen sehen das Wohl ihrer Firma im Neugeschäft, da gemessen am Umsatz dieses der größere Anteil am gesamten Geschäftsvolumen darstellt. Aber wie sieht es mit dem Gewinn im Neugeschäft aus?

Die Margen liegen im Service. Das weiß jeder, der sein Auto in die Werkstatt bringen muss und Ersatzteile zu horrenden Preisen erwirbt.


Und trotzdem, der Service wird im Maschinen- und Anlagenbau weiterhin auf Sparflamme betrieben. Bei Engpassteilen wird die Serienproduktion bevorzugt, anstatt zum Servicekunden als hochpreisiges Ersatzteil geliefert zu werden.

Der Serienkunde soll ja wieder kommen, eine Lieferverzögerung scheint auf den ersten Blick nicht akzeptabel, es drohen oft sogar (vermeidbare) Vertragsstrafen bei Verspätung.

Eine unbegründete Angst, der Serienkunde wird auch bei Verzögerung wieder kaufen, denn vereinfacht am Beispiel Auto ausgedrückt, eine bestimmte Marke wird nach Jahren wieder gewählt, obwohl man sich anfangs möglicherweise wegen einer Lieferverzögerung geärgert hat, eine Verstimmung, die aber durch guten Service über die Jahre schnell in Vergessenheit gerät.

Der globale Wettbewerb zwingt die deutsche Industrie bei Neuprodukten mit den in Asien /China billiger produzierten Maschinen und Anlagen zu konkurrieren, welche mittlerweile trotz geringerem Preis nahezu gleiche Qualität aufweisen.


Jammern im Maschinen- und Anlagenbau über die Billigkonkurrenz aus Asien allenthalben, Entlassungen von Personal wegen des vorgeschobenen asiatischen Konkurrenzdruckes. Eine Filiale zur Billigproduktion in China wird als das Allheilmittel gesehen.

Neben Billigproduktion in Asien heißt Kostensenkung die Devise, durch Prozessoptimierung oder andere vermeintlich gute Ideen. Sicher gute Ansätze, aber sie werden mittelfristig ohne guten Service nicht ausreichen.

Denn die asiatischen Maschinen werden nach Kauf und Installation nicht mit Service nach westlichem Standard unterstützt.

Die Kunden in Deutschland oder Europa, brauchen aber gerade einen funktionierenden, auf ihre Bedürfnisse exakt zugeschnittenen Service, wenn sie mit diesen Maschinen zuverlässig produzieren und Geld verdienen wollen.

Könnten die deutschen Hersteller nach dem Kauf eben solchen verlässlichen Service anbieten, wären sie Ihren Wettbewerbern in Asien meilenweit voraus, nicht nur, weil Serviceansätze in Schwellenländern sehr rudimentär sind, sondern insbesondere daher, weil guter Service nach westlichem Standard dem Kunden gegenüber erklärbar ist.


Man kann die wirtschaftlichen Vorteile eines exzellenten Service über die Lebensdauer eines Investitionsgutes dem Kunden vorrechnen. Ungeplante Maschinenausfälle kosten nicht nur teure Stillstandzeiten und Produktionsausfälle, sie kosten vor allem auch Reputation gegenüber den eigenen Kunden, wenn Liefertermine platzen, Verlust an Folgeaufträgen wegen schwindendem Vertrauen, Vertragsstrafen wegen Verzögerungen, Zusatzkosten für Sonderschichten wegen Aufholprogrammen, teure Reparaturen wegen fehlender Originalersatzteile. In Notsituationen ist man immer bereit Premiumpreise zu bezahlen. Aber noch besser ist es, wenn man dem Kunden glaubhaft anbieten kann, dass es mit dem angebotenen Service möglichst keine Notsituationen für ihn mehr geben wird. Sehr vielfältig sind die Optionen, um ungeplante Maschinenausfälle zu vermeiden oder zumindest kurzfristig wieder zu beheben. Man denke nur an die Möglichkeiten von Preventive Maintenance oder Lagerung von kritischen Ersatzteilen beim Kunden vor Ort oder im Idealfall kann der Kunde ein „Rundum Sorglospaket“ kaufen. Der Kunde ist seinen Wartungssorgen enthoben und der Lieferant macht über Jahre margenträchtigen Serviceumsatz.


Zudem gibt es im Servicegeschäft viele Möglichkeiten, sich rechtzeitig unentbehrlich zu machen. Beispielhaft seien drei Möglichkeiten genannt:

a) Patente auf eigene Produkte anmelden ->Exklusiver Service für Kunden möglich.

b) Eigene technische Spezifikationen erstellen ->Komplexere Bauteile machen ein Reverse Engineering sehr aufwändig und unwirtschaftlich.

c) Kaufteile mit eigenen Typenschildern versehen ->Vertragliche Vereinbarung mit Lieferanten machen das Auffinden einer Second Source für Wettbewerber und Kunden schwieriger.


In vielen Fällen ist ein Strategiewechsel angesagt: mit geringer oder im Extremfall gar keiner Marge neue Maschinen zu verkaufen und den Gewinn basierend auf einem fundierten Businessplan danach über die Lebensdauer mit Serviceleistungen zu erwirtschaften!

Produktkenntnis, dem Angstwort des Herstellers, aber zentraler Bestandteil einer guten Serviceorganisation, ist gepaart mit ausgeklügelter kaufmännischer Kalkulation der Schrecken schnell genommen. Gute Zusammenarbeit von Technik und kommerzieller Kompetenz im Unternehmen ist ein Teil der Lösung.


In der Luftfahrt wurde die Problematik schon vor Jahren erkannt. Ein Flugzeug ist ohne entsprechend funktionierenden Service der Lieferanten unverkäuflich und daher eines der Auswahlkriterien, ob ein Zulieferer an einem Flugzeugprogramm dabei ist oder nicht. Keine Fluggesellschaft akzeptiert, dass ein teures Flugzeug wegen einem fehlenden Ersatzteil am Boden stehen bleibt. Deshalb zwingt z.B. Airbus die Zulieferer mit einer jährlichen Bewertung über eine Rangliste zu Höchstleistungen.


Mit dem nötigen Sachverstand zum systematischen Aufbau einer funktionierenden Serviceorganisation und zugehöriger Prozesse und mit dem Mut zu neuen Ansätzen im Servicebereich, sind Umsatzrenditen in einer Größenordnung je nach Branche von 60 % und mehr durchaus realisierbar.


Doch leider sind deutsche Firmen im Maschinen- und Anlagenbau am Aufbau einer schlagkräftigen und profitablen Serviceorganisation häufig immer noch desinteressiert, das Serviceverständnis fehlt und es mangelt an passenden Dienstleistungsprodukten. Sie finden auch keine professionelle Unterstützung von außen. Das Portfolio der großen Unternehmensberatungen haben in der Regel die einschlägigen Begriffe Kundendienst, Customer Service, Product Support, After Sales Services als funktionale Kompetenz nicht im Angebot.


Fazit: Der Wettbewerbsvorteil durch funktionierenden Service und die Gewinnverlagerung vom Neuverkauf in den Service muss und wird die Strategie der Zukunft sein.

Der Service ist noch die unerkannte Perle im Unternehmen.




04.11.2013:

Leserbrief "Unerkannte Perle" Wirtschafts Woche - Ausgabe 44 / 04.11.2013

Diese Ausgabe können Sie auch kostenpflichtig HIER erwerben.

Leserbrief "Unerkannte Perle"